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企业,有差异才有可能!


和华为的老师一起聊天,他戏谑“中国企业分为3类:

1.顶尖的,有战略定位,有核心优势,有研发思想的企业占5%,这些企业每天知道自己该干什么。

2.没有定位,没有优势,在混沌之中的占85%,这些企业其实不知道自己该干什么。

3.另外10%的企业在二者之间,可上可下。

如此看来,可以减少一半,社会成本反而降低,效率提升。”


除去5%的顶级企业,剩余的巨大混沌之中拥挤着巨大的同质化。



同质化只是表象,它预示着两大深层次的危机:

1.企业实际缺乏核心竞争力,没有清晰的发展目标,这意味着研发的被动,市场营销的被动。

2.利润薄弱。大家买了同样的【设备】,找了同样的供应商,同样优化了效率缩减了人员,同样各节点促销,兜了一圈,发现生产效率都被消费者、供应商、平台占据,而企业的利润如在刀锋之上。


如果问中国的企业家“你这个企业存在的意义是什么?能提供什么价值?有什么独特优势?”会不会成为难以回答的灵魂拷问? 


同质化的起因:趋同的竞争方式


大多数企业都共同奔向了一个误区:趋同。不知何时起,企业的关注点似乎由“我有什么独特的”变为“对手有的我也要有”。高端品牌羡慕低端品牌的销量,于是无限衍生低价产品,卖操控感的车也向省油奋进,卖安全的车也可以卖性感的设计。关注更多的是对方有,自己却没有,而非发掘或守住自己有,还需要加强,做得更好的地方。过度关注竞争对手,以它的优势为自己的劣势所在,迎头赶上,带着脱离的目标陷入到更紧密的融合中不可自拔,渐渐忘了“自我”。虽然所有人都胶着到疲惫不堪,互相排挤,互相摧毁,互相击破对方利润的底线,然后一同奔赴尽头,没有赢家。


而对消费者来说,太可怕了,所有的产品都长得一样,无从下手。“三只松鼠”带火了互联网和动物的关联,狮子,老虎,牛,羊,狗,猫,猪被瓜分得无所不用其极,没有个动物都不好意思说是互联网品牌。


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0硅油洗发水火了后,保洁,联合利华各巨头的所有产品都极具夸张地标注自己不含硅油。


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再想想热门的北欧风,苹果风,网红风,包括极简风,都曾有一统天下的趋势。一个消费者,在货架前面对上百罐的饮料,他必须像个专家一样【分析】这些产品的区别,从10款橙子味的饮料中选出其中一种,我想他一定觉得这些品牌太疯狂了!线下经济的复苏,精选平台的出现,COSTCO的火爆,就得力于大家厌倦了永无尽头的对比,超过大脑负荷的商品信息,一切都变得冗长而缓慢。所有人都渴望一些特别的品牌,叛逆的品牌,带着鲜明的个性来打破趋同。


另一个原因:知识的短缺


中国人善于学习,而不擅长创造。战略定位不是显而易见的,有效的定位需要创造力,洞察力,甚至想象力。一个别出心裁的定位通常以挑战者的姿态呈现,把已经没有空间的心智劈出了空白。大量低劣产品的供给过剩浪费着每个环节的资源,然而,仍有那么多人纷纷涌入已经饱和的【行业】,生产着毫无差异化和竞争力的产品。这不理智,也不聪明,他们或许不愿意接受残酷的事实:消费者并不需要你。这个市场并没有空间给你了。


缺乏战略眼光的背后是缺乏知识,缺乏对商业基本逻辑的理解而草率行事。商业繁华似锦的根本,即是差异化思维诞生的多样性,可选性。战略的本质就是通过一【系列】与其他【公司】不同的运营活动,创造出独特而极具价值的定位。或者从成熟的群体那里吸引顾客,或者将新的需求开发出来将顾客引入新的市场。而先发优势者因为缺乏防御思维,并未为企业树立护城河,在价值的独特性和产业结构布局上未缜密筹备,门槛轻易就被后来者踏过。后来者因缺乏进攻思维,找寻了一条显而易见,最容易走的“跟随”策略。


所谓战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰,每一个创业之初逃过的,令人烧脑,苦思不得的“我能创造什么价值?”“我进入这个【行业】的机会是什么?”“我和其他品牌有何不同?”的拷问,都会造成无休无止的难题,暴露在后期的研发,销售环节,最终呈现在报表上。而发展到这个阶段,很多企业仍然不知道是定位的问题,还花费了大量精力去解决运营问题,改善效果微乎其微。 



脱离同质化还有一个难题:舍弃


每一个差异化的背后,都是对核心人群,细分需求的深刻洞见。除非是新兴产业,大多数【行业】都是已成定局的传统【行业】,新品牌获得成功最有效的方法就是开辟一个新的赛道——细分,或者聚焦。而这两个词,又是很多企业所惧怕谈论的问题。
差异首先是一种洞见,然后是一种舍弃,是自我精神的强调,敢于不协同,敢于强调的坚定。寻找的是一种尖锐的,有力量的,可以挑动心智的狭窄优势,而不是一个空虚的,无力的,处处受敌的所谓的广泛。兵书上早已说明伤其十指不如断其一直,任正非说,【我们】要把优势聚焦在针尖大上,换成火柴头大都不行。只有聚焦,才能饱和进攻,只有聚焦,才能一击击破。


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市场竞争越激烈,专家型的品牌就越容易成功。中国企业家第一缺乏战略能力,第二缺乏定力,即专注和聚焦。【我们】曾多次听到很多企业家的疑问“这样的定位,我3年后,我其他产业,我如果做别的……就不能包容啦 ?”曾经【我们】给一个奶茶品牌定位在“水果茶”上,帮它从同质化的珍珠奶茶中脱离出来,老板问“水果茶,到冬天怎么办?长江以北的冬天很长的”。【我们】给他定位在“鲜奶茶”上,让他用原材料的优质脱离植脂末等“人造奶”的健康隐患上,老板问“鲜奶的口感没有植脂末浓郁,追求健康的人是满足了,但追求口感的人怎么办?”面对聚焦和取舍,人的本能反应都是弊,而不是利。很遗憾,在我写这篇文章的时候,喜茶的副品牌喜小茶刚好上线,定位于“鲜奶制造”。


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在我看来,应该在迷恋虚无的“大”中醒悟过来,大多数情况下,【我们】要讨论的是切入的问题,若没机会开始,何谈以后?衍生的代价是模糊,甚至放弃在消费者心智中代表一个品类的可能。而一个品牌若能代表一个品类,则是固若金汤的护城河,永享收割之利,利润可能超过其他所有竞争者的总和。

全聚德代表了烤鸭,喜之郎代表了果冻,可口可乐代表了可乐,农夫山泉代表了矿泉水,他们对心智的霸占让他们获得定价权,甚至实现预售。消费者进到店里会说“给我来瓶农夫山泉”,而不是说“给我来瓶水”。企业真正的战场在消费者的心智中,不在货架上。


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在【我们】【服务】客户的过程中,尽可能挖掘到它在心智中劈开空白的可能。比如母婴用品【行业】——优贝。它主营的产品是奶瓶,【我们】将它定位在新生儿专用奶瓶上。因为天下第一单生意是最难做的,新手妈妈对奶瓶挑选最不擅长,新生儿对奶瓶的需求又明显区别于月龄较大的宝宝。市面上并没有一个针对新生儿专用的品牌。


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有了定位后,产品研发就清晰了:

1.删减原来冗长的,将所有产品聚焦在新生儿上,推明星单品,爆品。

2.将奶瓶口径做大,(是其他奶瓶的2-3倍)模仿妈妈的乳房形状,避免新生儿对奶瓶的抗拒,或只认了奶瓶,造成同步母乳喂养的困难,医学上称之为乳头混淆。


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3.奶嘴采用医用硅胶,明显更柔软,更适宜娇嫩新生宝宝。

4.更注重奶瓶防胀气功能,因为新生儿肠胃功能弱。

5.采用低饱和的马卡龙色系,温柔不刺激宝宝视觉发育。

6.无铅印制,奶瓶本体保持纯净健康。

7.奶瓶容量聚焦在更小,更适合新生儿的毫升数上,轻盈小巧,性价比高。


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事实证明这个定位杀伤力是很强的,在终端上,它骄傲的,独树一帜地对所有路过地人说“我是专业的新生儿用品,我的每一个出发点都为了新生儿考虑”。


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再比如东北地区的龙头餐饮——辣怪鸭,500家连锁,主营卤制熟食,产品基本和绝味、周黑鸭一模一样。


【我们】提出了三条核心定位:


1.周黑鸭的产品都是充氮气保鲜的,绝味、煌上煌等产品也都是工厂统一制作冷链配送,冷柜出售。卤制食品刚出锅肯定是最好吃的。【我们】能不能从源头跟它们产生区别,在门店热气腾腾,现卤现卖?从口味上,形式上,感官上都胜出竞品。


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2.绝味、周黑鸭建立了上万家成熟终端,都是10平米左右的小店,如果【我们】想在终端上与它们不同,就不能复制它们的选址和运营。再者,熟食卤制品的天花板早已到来,难以实现盈利的增长。于是【我们】谋划出了一个200平米的大店,把除了卤味之外的衍生品:鸭肠炒饭,酸辣粉,米线,啤酒饮品与之组合,让零食正餐化,寻找【行业】新的增量,也与竞争对手产生区别。(也得力于【我们】在东北的调研结果,消费者购买了卤制食品后的食用场地是家里,当作一道菜,而不是休闲零食)



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3.将品质坚持到底 ,不用辣椒精,麻椒精等【行业】熟用的工业调味,不添加防腐剂,采购的食材来源于上市企业,调味品都是知名品牌的家用装,甚至都不用餐饮大规格包装,确保和家里吃的一样安全可信,以品质赢天下。


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最终,辣怪鸭凭着“真鲜卤”模式,已经开了30个超级大店,营业额提升至原来的10倍,最旺的店面一天营业额2万,而新定位衍生出的“鸭肠炒饭”也成为了新的爆品,单店单日售出超过200份。整个辣怪鸭集团,因为新定位而迎来新的市场,销售总监说,这让大家找到了再度创业的激情和希望。


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品牌的成功,是建立一个词,代表一个品类,拥有一个长情的群体。【行业】的兴起,是你有你的道,我有我的道,【我们】各自走寻着自己的道路,【服务】自己的人群。商业的文明,大概就是每个企业都能回答“我的存在带来了什么价值?”,一个最容易遗忘,也最难以回首的发愿。作为品牌从业者,我渴望那些叛逆的品牌,不着边际的品牌,语出惊人的品牌,脑洞大开的品牌,毕竟有差异,才有可能。


对了,【我们】新航道品牌营销【公司】即将更名为“非常差异”,让【我们】再相见时,一切都为了那闪光的不同。



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